Gestión de Personas, do it!

fuente: http://www.hrinasia.com/general/human-resources-essential-or-obsolete/

La Gestión de Personas con una visión proactiva, a mi parecer, nos obliga a desplegar tareas que involucran mucho más interacción con los jefes, con el fin de brindarles herramientas que los ayuden a mantener un entorno adecuado, fomentando el desarrollo de sus equipos, con equidad, justicia y de forma sostenida. Como consecuencia de ello, vendrán los resultados positivos para la empresa. 
Además, se debe lograr que exista una verdadera integración de la Gestión de Personas a través de todas sus Unidades.

Con ningún orden de prioridad, les comparto una serie de temas que considero necesario practicar dentro de las áreas de Recursos Humanos. 

a)Involucrar a los jefes en los procesos que tengan impacto sobre sus equipos: dejar fuera de las reuniones a los Jefes, en donde se están discutiendo decisiones que van a impactar en sus equipos sería un error. Quien mejor que ellos que conocen el día a día, la personalidad, potencial y desempeño de su gente. RRHH debe ser un medio para que a través de y con la ayuda de los jefes se tomen las decisiones que se haya que tomar de manera justa y oportuna. Desde la comunicación de la nueva estrategia del área o de un nuevo sistema de pago, hasta la de una reestructuración en su unidad.

b)Conocer la naturaleza y los resultados de nuestra empresa: estados financieros, ratios, qué productos y servicios se ofrece, cuáles son los más rentables, cuales los menos rentables, cómo funcionan los procesos, los clientes, entre otras cosas, deberían de interesar al área de recursos humanos como input para cualquier tipo de análisis o plan de acción. Esto no es sólo tarea inherente a los Gerentes o cabezas de Recursos Humanos, sino de todo el equipo en general. Es como en nuestras casas, siempre todos estamos pendientes de lo que sucede adentro y entorno a ella.

c)Manejar proyectos de RRHH de forma integral: si queremos entregar a la organización soluciones sólidas y sostenibles en el tiempo, las propuestas deben ser pensada desde todos los ángulos de la gestión de personas. Mucho mejor será discutir iniciativas y mejoras entre todos los especialistas de RRHH (reclutamiento, compensaciones, capacitación, desarrollo, entre otras). Planificar y hacer seguimiento, otorgando fechas, acuerdos y plazos asegurarán en parte el éxito de cualquier proyecto.

d)Estructurar planes de RRHH diferenciados: con todo esto de las teorías generacionales Baby Boomers, Generación X, Y y Z...Seguro aparecerá una W y llegaremos hasta la AZ; la cosa tiene que ser a la medida. La diversidad de personas, de capacidades, puestos, sectores, las formas de organización hace necesario tomar de forma segmentada algunas iniciativas de RRHH.

e)Ligar el desempeño a las decisiones salariales: pensar en manejar los aumentos para el personal sin conectar el desempeño individual es casi como tirar billetes desde un helicóptero. Es preferible encontrar la forma de medir el aporte de la gente a la organización y premiarlos en base a situaciones objetivas. La comunicación sobre estas ejecuciones es más importante aún.

f)Compartir  las estructuras salariales y detalles relacionados a las compensaciones con el área de reclutamiento: no compartir abiertamente las estructuras salariales y prácticas de pago de la empresa con el área encargada de captar gente para la empresa es casi como pretender que un equipo comercial o de ventas ofrezca servicios o productos sin conocer las bondades y beneficios de los mismos. La confidencialidad es importante, pero no puede ser un obstáculo para asegurar una comunicación clara y un reclutamiento efectivo.

g)Tomar en cuenta las opiniones del personal, cuando se trabajen iniciativas sobre beneficios: cuando juegas al amigo secreto por Navidad puede ser habitual que quien organiza este juego se encargue de listar los posibles regalos que cada participante desea recibir. Por qué tendría que ser diferente cuando decidimos otorgar beneficios o plantear mejoras para los empleados? Quien mejor que ellos para saber que les gustaría recibir. Obviamente, la empresa optara según sus posibilidades; igual como lo hace siempre tu amigo secreto.

h)Buscar siempre las mejores prácticas, tendencias y sobre todo medir la temperatura a través de lo que perciben los empleados respecto a la organización: Creer que como organización ya lo conseguimos todo en cuanto a la gestión del personal sería bastante arrogante. Este trabajo no para, mucho menos en esta época de abundante información y de cambios constantes. Recurrir a Consultoras, a empresas que marcan tendencia, entre otras fuentes de información siempre es necesario, es un gesto de humildad buscar referentes. Mantener encuestas de clima organizacional, focus group, entre otras herramientas, harán las veces de termómetro.

i)Recordar siempre a la alta dirección que la gestión de personas  constituye un fin en sí misma y no un medio para generar utilidades: Es verdad que las empresas existen por un interés de generar ingresos a sus socios, sin embargo el fin inicial de la gestión de personas y el concepto de Trabajo debiera ser la razón trascendental de ofrecer un espacio para que las personas puedan desplegar sus talentos y desarrollarse a cambio de una retribución y un mejor ambiente de trabajo. Como consecuencia vendrá la generación de ingresos y la rentabilidad de la empresa.

Estoy seguro que ustedes tendrán una lista más extensa de temas que seguro podrán compartir. 

Liderazgo sostenible según Dave Ulrich

Hace unos días tuve la grata ocasión de asistir al congreso denominado "Liderazgo sostenible, cómo transformar aspiraciones de liderazgo en acciones", el cual tuvo como expositor a Dave Ulrich, una de las personas más influyentes en el ámbito de los Recursos Humanos. La conferencia se llevó a cabo en Lima, en una jornada sumamente interesante y sobre todo enriquecedora. Me pareció tan trascendente esta experiencia que me animé a escribir esta entrada para compartir algunas notas y reflexiones sobre ella. El catalogado gurú en la Educación de Gestión por la revista Business Week comenzó a  desarrollar su presentación dando un ejemplo muy bueno sobre lo que significaba poner al frente de una organización a un  líder que asegure un liderazgo sostenible."¿Alguno de ustedes vio la transmisión de la elección del Papa?", Dave Ulrich lanzaba así la pregunta al público. Pues con esta interrogante quería graficarnos cómo la Iglesia católica había seguido un buen proceso para la elección de su líder. "¿Qué fue lo que hicieron los cardenales en la Capilla Sixtina luego de varios intentos fallidos para la elección del nuevo Papa, de la persona que estaría a la cabeza de su Institución?" retomaba nuevamente el expositor y respondía: "pues se preguntaron, ¿qué características debería tener el nuevo Papa?, y es que en ese momento comenzaron a definir que requisitos debía tener el próximo sucesor de Benedicto XVI, comenzaron así a preguntarse acerca de que requería el puesto para encontrar a la persona indicada, es así como se encuentra al líder idóneo, sabiendo que se necesita en el rol que asumirá". Daba así el experimentado Ulrich, un ejemplo de entendimiento universal, tocando la experiencia de una de las instituciones más antiguas e importantes del mundo; la Iglesia Católica. Habló también sobre la humildad mostrada por el Papa Francisco desde su primer contacto con sus fieles; importante virtud de un líder. A mi parecer, un ejemplo genial por su trascendencia y sencillez. 

Otro momento singular tuvo lugar en la conferencia cuando Ulrich ejemplificó lo buen líder que era Steve Jobs y lo lejos que estuvo de transferir su liderazgo. “Cuando Steve Jobs presentaba un nuevo producto de Apple, el era el líder, siempre se le vio sólo en todas las presentaciones. Bien pudo mencionar a su equipo directivo en sus múltiples presentaciones, o ser acompañado por ellos, los que estuvieron  detrás de todos los logros. Un líder siempre comparte los créditos con su equipo”, mencionó el expositor. Teníamos así otro ejemplo que logró captar todo nuestra atención y que fue totalmente digerible, y cómo no lo iba a ser, si se trataba de un comentario sobre el estilo de liderazgo del hombre que revolucionó el mundo de la tecnología. Sin embargo, tengo mis dudas sobre esta historia, ya que en algunas oportunidades Jobs estuvo en sus presentaciones junto al responsable de Marketing de Apple (Philip Schiller) y al ejecutivo a cargo del sistema IOS (Scott Forstall). Estoy seguro que los admiradores del fundador de Apple tendrán sus propias conclusiones.


Lo que siguió de la exposición fue el por qué se debería trabajar para ser un mejor líder y desarrollar el liderazgo, los sustentos fueron: (i) El liderazgo tiene impacto en los colaboradores, (ii) marca la dirección de la empresa (iii) el comportamiento del líder impacta en el cliente (vi) el liderazgo genera credibilidad en inversionistas y (v) credibilidad ante la comunidad.
Qué era además el liderazgo en el concepto de Ulrich. Su definición fue, “El liderazgo es una marca” El autor de Human Resource Champions sugirió 5 factores que definen el código de dicha marca: (a) Estratega, (b) Ejecutor (c) Gerente de talento (d) Desarrollador de capital humano (e) Capacidad personal. Obviamente, cada uno de estos factores fue abordado por Ulrich con el justo detalle, con el fin de  dotarnos de herramientas claras para que podamos autogestionar dicha marca.


La pregunta de fondo tenía que ser resuelta, cómo lograr la sostenibilidad del Liderazgo. Siete elementos fueron los entregados por el Profesor de la Universidad de Michigan: (a) Simplicidad, focalizar, (b) Tiempo, poner en la agenda las conductas deseadas, trabajar en ellas permanentemente, (c) Responsabilidad, desde asumir errores hasta compartir créditos con el equipo, (d) Recursos, apoyarse en el coaching y en áreas comprometidas en el desarrollo de líderes, como el área de Recursos Humanos, (e) seguimiento, medir las conductas de manera continua, (f) mejorar, ser resiliente, aprender constantemente y (g) emoción: descubrir nuestra identidad individual y conocer como ello compatibiliza con la identidad de la organización, ¿qué nos da energía, ¿qué nos motiva?. 

Otra información que me pareció relevante fue  que, en la opinión del experto, la competencia del Liderazgo proviene en un 50% del ADN y el otro 50% se aprende y se desarrolla. Mencionó que otros investigadores como Morgan McCall (Profesor de la Universidad del Sur de California) indican que el 90% está en el ADN. 

Otro hallazgo interesante revelado en esta conferencia fue que dentro de los principales criterios de decisión de los inversionistas encontramos el concepto de liderazgo: 

Ventaja del sector(33%), resultados de la compañía (38%) y la Calidad del liderazgo (29%).

Una de las cosas que me cautivo del expositor fue la aproximación tan clara y simple sobre el concepto del líder, desde el desarrollo de su capacidad personal. Habló de cuidar la resistencia física, conocerse a si mismo, rodearse de gente buena en todo sentido, curiosidad intelectual y sentido de trascendencia en lo que se hace. Sin duda, elementos que agregan valor para ser una mejor persona.

Hubo espacio también para comentarnos sobre como los líderes políticos y gobernantes debían buscar las colaboración con las empresas para agregar valor y generar desarrollo en la sociedad; claro, el liderazgo no es sólo un concepto empresarial.


El experto en liderazgo y management respondió varias preguntas al final de la jornada, sus respuestas siempre estuvieron orientados a una especie de invitación a desplegarnos de forma transparente, siendo coherentes y apasionados en todos los frentes de nuestra vida. A la pregunta sobre la mejor manera de como manejar el liderazgo en una organización matricial (con "dos jefes"), el genial Dave contestó, "todos venimos de una organización de tipo matricial, nuestros padres son ejemplo de ello, son los jefes. Lo que hacen para criar a sus hijos es conversar, comunicarse y ponerse de acuerdo en qué es lo mejor para los mismos, eso es lo que tendrían que hacer los Jefes en una organización matricial, comunicarse". Simple y genial. 

En términos generales la jornada fue muy buena. Me quedó claro que el liderazgo sostenible se asegura conociendo que requiere la organización para trascender. Es imprescindible identificar a los talentos (las nuevas generaciones de líderes) que cumplan con las competencias que necesita la empresa, trabajar planes de sucesión y transferir permanentemente el Liderazgo. Pero aún más importante es la autogestión para  mejorar como líder y sobre todo como persona. Sin duda, el dirigir y marcar el rumbo de un grupo de seres humanos lo amerita. Es seguro que lo expuesto en este post es un tema bastante amplio y con muchas aristas, pero nos deja espacio para cuestionarnos sobre como venimos llevando a cabo nuestro rol de líder y nos lleva a trazarnos retos. 

Siempre habrá un buen momento para ello.

Gestionando personas más allá de las sedes principales

Nancy tenia ya mas de ocho años en la organización, venia haciendo las cosas bien, pero buscaba nuevas oportunidades para seguir creciendo. Siempre conversaba con sus jefe sobre ello; la respuesta por parte de su jefe directo siempre era "ya he conversado con Ramón (el Gerente de la Unidad) para que tenga en cuenta tu postulación". Luego de varios meses de espera, Nancy recibió la noticia de su Jefe y su Gerente de que había sido elegida para formar parte del equipo de Recursos Humanos de una de las sedes que la empresa tenía en una provincia. Nancy estuvo encantada con la noticia, sería una nueva fase en su carrera, además estaba siendo promocionada; aceptó el reto con un rotundo sí. Al cabo de un año, Nancy había desarrollado ya varios proyectos en pro de los empleados de la provincia a la que fue destacada, sin embargo comenzaba a sentir un vacío sobre las cosas que se esperaban de ella en la organización, sentía un aislamiento organizacional, una ausencia de la Alta Dirección en la localidad, que hizo que ella comenzara a buscar la forma de retornar a la capital; volvió a conversar con su antiguo jefe para ver oportunidades. 

Nancy siempre tuvo contacto directo con la sede central, coordinando todo el despliegue de las políticas de recursos humanos que, harían que exista un alineamiento para que los procesos sean homogéneos a nivel nacional, y así favoreciera a la armonía cultural de la empresa. Nancy siempre fue eficiente con estos encargos, pero de vez en cuando encontraba resistencia de los empleados al desplegar las políticas; comenzaba ya a cuestionarse internamente si el fondo y las formas para alinear el comportamiento de los empleados debía de tener el mismo matiz que el de la sede principal. Otro cuestionamiento que rondaba los pensamientos de Nancy era por qué era tan distinta la gestión de personas en la capital a comparación de la de provincia. Cómo podía remediar esta situación. 

Cada vez que había una reunión de trabajo o inclusive en espacios informales se escuchaba algún comentario sobre la ausencia de oportunidades y de preocupación por las personas. Al cabo de cumplir un año y medio destacada en provincia, Nancy, regresó a la capital para continuar con su crecimiento profesional. 

fuente:http://www.guiadeviajeyturismo.net/
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Una organización siempre buscará la rentabilidad en cualquier negocio que emprenda, pero lo que bajo de mi punto de vista deberá planificar con mayor detalle para lograr sostenibilidad es desarrollar una verdadera relación de largo plazo con sus empleados, que les facilite crecimiento profesional y personal, Cómo? La respuesta es muy ad-hoc y se originará según la realidad de cada organización. Para ello, se tendrá que apostar por hacer un ejercicio de investigación sobre la mejor manera de gestionar al personal en una nueva zona o localidad. Conocer las costumbres, cómo el sistema de trabajo que elegiremos engranará con estas, si un régimen especial de trabajo será mejor que otro, si será suficiente la oferta laboral para cubrir las plazas vacantes, son muchas las miradas que hay que ponerle al negocio. Desde mi punto de vista son muchos los retos que afrontan las empresas en provincias cuando hablamos de gestión de personas, debido a la falta de políticas locales especificas acordes a su contexto y realidad. 

Por ejemplo, si hablamos de desarrollo profesional u oportunidades de carrera en provincias, una limitante puede ser el tipo de estructura organizacional con la que cuentan las empresas en estas zonas, las cuales suelen ser a veces acotadas o muy pequeñas. 

Sin embargo, las empresas deben ser lo suficientemente creativas para suplir estas limitantes y prever la fuga prematura de empleados hacia otras empresas de la localidad. Crear nuevas estructuras o formas de trabajo puede resultar un proyecto interesante y retador, herramientas e ideas nunca faltan; hay que pensarlas, crearlas y hacerlas andar. Reducir la brecha de insatisfacción laboral en las localidades del interior del país, a través de todo tipo de iniciativas que hagan sostenible el negocio y la convivencia de las personas, debe estar en nuestras agendas. Además, es una forma de que las pequeñas, medianas y grandes empresas aporten, a través de la gestión de personas, elementos que generen eficiencia y desarrollo, esto favorecerá la rentabilidad del negocio y me atrevería a decir que también ayudará al crecimiento económico de la localidad. Otro punto interesante es que, cuando se habla de manejar una nueva sede, se apela al concepto de descentralización, el cual no siempre se desarrolla de manera absoluta, ya que en principio puede existir verticalidad en las decisiones de la casa matriz, o por otro tipo de situaciones políticas. Pienso que bajo una gestión moderna de personas, estos conceptos se ven complementados por una gestión de servicio, visto como una virtud de la empresa. 

Me refiero a que, en todo proyecto de gobierno de personas, debe primar el sentido de atender necesidades clave de los empleados que, ayuden a desplegar su trabajo eficientemente, con fluidez y armonía. Quizá lo anterior suena cursi o a cliché, pero es un anhelo que tiene que ver con la vocación por hacer de las empresas un mejor lugar para desplegarse, al final el trabajo es parte de la vida y debemos colaborar como profesionales de gestión de personas para que esta sea confortable y compatible para una buena convivencia. Felizmente, muchas empresas apuestan por ello.

Muchas gracias a quien sugirió un tema tan interesante para esta nueva entrada. 

Atender al cliente interno, un reto muchas veces relegado

Hace un par de semana conversaba con dos personas ligadas a la función de gestión de servicios, sobre las técnicas y métodos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes externos. Mi intención era conocer como esas técnicas podían también aplicarse para satisfacer a los empleados en cualquier empresa.

Primero, veíamos que una característica de las empresas de servicios es que casi siempre ponen a disposición de sus clientes, sistemas de consultas sobre sus productos y/o servicios, y se preocupan por que estos sean utilizados. 

Me comentaban además, que a esto se suma, el efecto publicitario que tienen estas organizaciones. Por ejemplo, una empresa de operaciones telefónicas, despliega comerciales para comunicar que la tarifa de un servicio se reducirá el próximo mes, o que será posible que sus clientes realicen consultas vía chat a través de su pagina web.Con ello, pensaba que el área de RRHH también tiene la oportunidad de comunicar sus flujos de trabajo, los sistemas de consultas sobre salarios, beneficios, oportunidades de desarrollo, información del negocio, entre otros temas de interés. La idea es que los medios que se encuentran al servicio de los empleados, sean conocidos y utilizados eficientemente.  Bonita tarea para el área de Comunicación de RRHH en alianza con la unidad de Innovación Tecnológica, ¿no?

Tomado de: http://www.dreamstime.com/stock-i
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El cómo los Call Centers requieren de una dotación de personal adecuada para poder atender las llamadas de los distintos clientes, además de que cada empleado deba estar capacitado para responder oportunamente y con claridad sobre los productos y servicios que ofrecen, fue un punto interesante en la conversación. Si trasladamos esta situación a un área de RRHH, diríamos que determinar el número de personal adecuado que debe tener esta unidad y como estará organizada va en línea con el nivel de servicio que la empresa  deseará darle a sus empleados. Entonces, se me vino a la mente la pregunta que muchos colegas se hacen, ¿cuál debe ser el porcentaje de empleados de RRHH en relación al número total de empleados de la empresa?, ¿qué es lo ideal? Si buscamos en diferentes foros de RRHH encontraremos quizá una relación de 1% sobre el número total de colaboradores de la organización. Un estudio denominado “What determines the size of the HR function? A cross-national analysis” ("¿Qué determina el tamaño de la función de recursos humanos? Un análisis transnacional"), muestra una relación promedio de 1.59% de empleados de RRHH sobre el numero total de la muestra de empresas, en su mayoría de países europeos. El estudio señala que los ratios fluctúan de acuerdo al modelo cultural de cada empresa, a la madurez y al tamaño de las mismas. En mi modesta opinión, las empresas deben de optar por mantener un ratio acorde a las exigencias de sus empleados y no a un porcentaje resultante de un benchmarking; que de hecho responde a distintas realidades.

Tomado de: http://iniciarunnegocioya.blogspot.com/2011/09/como-
mantener-satisfechos-tus-clientes.htmlAñadir leyenda

Coincidíamos también, dentro de la charla, que otra actividad importante de las empresas de servicios, es la segmentación de los clientes. Identificar diferentes ofertas de valor según el tipo de consumo, costumbres, gustos, entre otros; aseguran un enfoque mas optimo para la fidelización de los consumidores. Si trasladamos esta función al área de RRHH diríamos que recoger información sobre los hábitos y hobbies de los empleados es sin duda necesario para ofrecer beneficios diferenciados en pro de su satisfacción. Es indudable que el reto en esta tarea es incorporar en la agenda de RRHH el tiempo para escuchar a los empleados.

Es evidente que  todas las actividades orientadas a satisfacer al cliente externo, se generan por el trabajo desplegado por los clientes internos. Por lo tanto, debemos poner los mismos o mayores esfuerzos para hacer felices a quienes aportan día a día al crecimiento de las empresas. 

Sin duda, dentro de todo lo mencionado, se pondrán de manifiesto las virtudes de quienes tienen a cargo la administración de las empresas. Serán importantes la empatía, la comunicación, el bien común y sobre todo; la generosidad. Impostergables, si hablamos de atender a personas.

Gracias a Dios, existen muchas organizaciones que asumen este reto con mucha vocación!

Gracias a Michael Campbell Parodi y a Ricardo Dávila del Busto por la información; fue muy importante para desarrollar esta publicación.

Compensación Total, integrar es mejor

La actividad por la cual desplegamos nuestros talentos de manera dependiente o independiente es denominada desde sus inicios como trabajo. Actividad que ayuda a la realización personal y a cubrir las necesidades individuales y familiares del ser humano a través de una retribución; el salario. Termino común que, es utilizado  desde la antigüedad. El termino Salario viene del Latín Salarium, que significa pago de sal, el cual se usaba desde la época de los egipcios, por el pago que estos hacían a sus soldados con dicho mineral.

El concepto de remuneraciones ha evolucionado considerablemente hasta nuestros días, pues de manera natural las necesidades de los trabajadores y de las empresas han puesto la mirada mas allá de la retribución monetaria. La movilidad de los índices de rotación de personal, el concepto de que los colaboradores renuncian al jefe y no a la empresa, la necesidad de plantear líneas de carrera, “la guerra por el talento”, el concepto de la generación y, entre otros hechos,  están obligando a las organizaciones a gestionar las Compensaciones de una manera más estratégica y focalizada.En estos tiempos, encontramos con mayor frecuencia, entre los profesionales de recursos humanos, hablar del término Compensación Total (CT). Este nuevo concepto comprende elementos de la retribución, monetarios y no monetarios. Mencionaré los que regularmente son utilizados en este modelo: la remuneración básica, la cual se obtiene a través del análisis de los puestos y estudios de mercado. El sueldo variable, producto de analizar los puestos y el mercado, así como la productividad y rentabilidad que pueda generar el desarrollo de una determinada tarea del puesto en la empresa (comisiones, incentivos, bonos, etc.)

El reconocimiento es otro componente de la CT, desde unas sinceras felicitaciones por un logro particular, hasta una mención pública ante toda la organización, acompañada además, de un pequeño presente por un logro de gran impacto; aseguran el compromiso del trabajador; cuando el gesto es en esencia la satisfacción de la persona. Cuando hablamos de compensar necesidades de salud, esparcimiento y otras similares, nos referimos a beneficios sociales y  beneficios flexibles: como, planes de salud, acceso a clubes, gimnasio, descuentos en restaurantes, etc, de manera permanente o como parte de un combo de elecciones a las que tiene acceso el empleado de forma periódica. La búsqueda de las mejores opciones de esparcimiento y bienestar para los trabajadores será una prueba de que la empresa focaliza sus esfuerzos en la satisfacción y eficiencia de sus recursos.

El balance de vida entre el trabajo y la familia también es importante en este modelo, muchas empresas optan por horarios flexibles y tiempo libre para compensar a sus trabajadores. Nunca faltará el permiso para atender algún tema personal o familiar, si la empresa se anticipa a estas necesidades, estará ganado tiempo y esfuerzo.

El desarrollo y la línea de carrera, es la práctica que esta tomando mas preponderancia en los últimos años. La capacidad que tenga la organización para estructura y comunicar el flujo de carrera de los diferentes puestos de la organización, así como la malla curricular de formación que se deberá alcanzar para cada posición, hará la diferencia para los trabajadores. Según un estudio llamado "La Retribución Emocional en la Compensación Total", realizada este año por la consultora Compensa Capital Humano, dos de cada cinco trabajadores de la Generación Y(nacidos entre el 1,982 y 1,994), no cambiarían de proyecto laboral si no se les ofrecería un plan de Formación. Es pues, una práctica que ayuda al trabajador a no caminar a ciegas en cuanto a su futuro profesional. Las herramientas de acompañamiento para el desarrollo como coaching y el mentoring suman también dentro de este componente. Hay que ayudar a los trabajadores a desarrollar su talento y liderazgo.

Todas estos elementos deben ser plenamente identificados y desarrollados a medida en cada organización, según sus necesidades, contexto y presupuestos. 
Este modelo favorece a la gestión eficiente de los gastos y al mantenimiento del buen clima laboral, que termina siendo un elemento más dentro de la oferta de valor para los trabajadores.

El éxito de esta poderosa herramienta de gestión de personas, dependerá de: un estudio exhaustivo de las necesidades del personal, inclusive de manera segmentada y detallada, de que los costos sean optimizados a partir de su implementación, que ayude a cumplir las estrategias del negocio y que sea conocida a través de un plan de comunicación por todo los trabajadores, como un modelo de gestión para su bienestar y satisfacción.

Vamos, manos a la obra!

¿Por qué surgen las conductas deshonestas en una organización? ¿Cómo hacerles frente?

El criminólogo estadounidense Donald Cressey desarrolló un modelo llamado el Triángulo del Fraude. En él, se explican tres dimensiones que están presentes para que un individuo común cometa un acto deshonesto. La primera es la necesidad: situación particular que presenta cualquier ser humano, motivado por una emergencia o dilema (salud, economía, dinero, sentimiento adverso; como la venganza o el deseo de revancha.)

Otra dimensión, es la oportunidad: acceso o vulnerabilidad de cualquier proceso que permita una acción inapropiada, sin que ello emita una señal de alerta (procesos no controlados, sistemas sin auditorías, falta de supervisión de jefe inmediato). La tercera es la racionalización: justificación del individuo que comete cualquier acto cuestionado por los procedimientos regulares. Digamos que es la fase donde el ser humano relativiza las "malas acciones"(si me llevo plata de la empresa para comprar algo que necesito urgentemente, la empresa no quebrará, o si finjo una enfermedad no importa, mi jefe no se dará cuenta).En este intento por no sentir culpa, el ser humano crea una realidad según su conveniencia.

Frente a la realidad que expone Donald Cressey en su modelo, ¿cuáles serían las acciones que toda empresa debería tener en cuenta? La respuesta la podemos obtener planteando otro modelo, también de tres elementos, que lo llamaremos PRA: Prevenir,resolver y aprender. El mismo que responderá dentro de la visión de gestión de los recursos humanos.

Desde la óptica de la prevención, un sistema integral de monitoreo de operaciones y acciones inusuales será siempre una practica que reduzca los riesgos inmersos en casos deshonestos. Sin embargo, es fundamental, incluir en el plan de gestión de personas, un modelo ético que forme parte de la cultura de la organización, para dejar clara la mejor manera de llevar a cabo los negocios. El planteamiento ético, debe contener las declaraciones no negociables dentro de la organización. Otro punto importante a considerar es asegurar que los líderes de la organización estén comprometidos con el cumplimiento de los deberes y derechos de sus colaboradores y lograr que los mismos tengan el mismo compromiso para con la empresa. Esta última idea, al ponerse en práctica, asegura la equidad en la organización y mitiga cualquier sentimiento adverso que pueda llevar a conflictos internos que a su vez pueden generar actos deshonestos. Se debe respirar un aire de compromisos bilaterales claramente asumidos en pro del bien común.

El segundo elemento, la resolución, refleja la acción inmediata que se debe llevar a cabo frente a las manifestaciones deshonestas. Para ello la organización debe estar dispuesta a ser firme frente a cualquier situación negativa que perjudique la ética y la afectación de la imagen de la organización y de sus miembros. Ejecutar las medidas disciplinarias justas y apropiadas, es lo que tocará desarrollar a la organización para resolver cualquier caso de deshonestidad. Con ello, la institución dejará claro que la honestidad es un elemento no negociable. Esta claro que ello se debe llevar a cabo sobre procesos e instancias internas preestablecidos y dentro de lo permitido por la legislación laboral que se encuentre vigente.

No bastará con resolver y hacer frente a los hechos, sino que la organización deberá aprender,es decir, estar apta para recoger todo aquello que representó una oportunidad para que el acto deshonesto esté presente. El lema debería ser “una cosa como ésta, no debería volver a pasarnos” En el desarrollo de esta dimensión, se debería obtener como resultado, la mejora de controles y procesos, nuevas supervisiones, correcciones en los sistemas, orientación y capacitación sobre como manejar y controlar mejor el cumplimiento de los distintos grupos humanos, entre muchas otras iniciativas de mejora.

¿Resulta básico incorporar esta práctica en el plan degestión de personas de toda organización, a través de la cultura, formación, liderazgo, aplicación de normas laborales y del análisis constante de las conductas inapropiadas?, ¿ustedes qué opinan?

Desarrollo humano a través del balance de vida

Uno de los roles del área de RRHH es el desarrollo del personal. Ello implica preocuparse por que los mismos alcancen estándares de productividad, a partir del seguimiento y evaluación continua de sus actividades; pero hay más. Desde hace un tiempo, vemos libros, artículos en revistas y en la web que afirman que el empleado más feliz es más productivo, y al parecer la teoría no es para nada cuestionable. Concientes de esta realidad, los profesionales de RRHH deben prever iniciativas que den cabida a instaurar una cultura de balance de vida y motivación trascendental. Además, la empresa debe esmerarse en esta línea y fomentar a través de sus líderes en dejar claro que mas allá de la retribución que otorga la organización por el trabajo efectuado para satisfacer una necesidad de generar utilidad e ingresos al trabajador, es un medio de realización, de apoyo a la sociedad, que dignifica, edifica e infunde valores y experiencia positivas para la vida en general. A partir de esta cultura, los trabajadores sentirán de manera natural que lo que se gesta diariamente en tareas y actividades es un gran medio para crecer de manera integral, una perspectiva que trasciende lo laboral.
Para llevar a cabo este plan, es importante diagnosticar que es lo que satisface y motiva a los colaboradores, más allá del ingreso monetario. En una encuesta de World at Work sobre Flexibilidad Laboral, realizada a 539 ejecutivos de empresas Norte Americanas se describen diferentes programas que favorecen el balance entre lo laboral y la vida personal-familiar del empleado, como: la jornada de trabajo a medio tiempo, flexibilidad de horarios, el teletrabajo, los permisos y licencias para atender cuestiones familiares, entre otros. El estudio revela que el 93% de las organizaciones que mantienen varios de estos programas ha experimentado un alza en el nivel de satisfacción y motivación de la fuerza laboral. Otro dato importante es que uno de los obstáculos para llevar a cabo los programas en algunas empresas es la aceptación de la alta gerencia, así como a la naturaleza de algunos puestos para adecuarse a jornadas de trabajo a tiempo parcial y al teletrabajo. Sin duda, estas prácticas son ya una tendencia, con lo cual los profesionales de RRHH, los líderes de la organización y los empleados en general serán lo suficientemente creativos para promover actividades que ayuden a desarrollar una vida más productiva y feliz; tanto en lo laboral como en lopersonal.

¿Y a ustedes, que programas se les ocurre?