Evaluación del Desempeño Continuo

Cuando requerimos candidatos en la organización, hacemos necesario aplicarles diferentes pruebas que nos permitan predecir su desarrollo futuro. Resulta necesario para las organizaciones asegurarse de contar con la persona idónea para que inicie una relación laboral de manera eficiente. Si bien este primer proceso tiene como objetivo filtrar al candidato con los mejores conocimientos y competencias, nada garantizará que el desarrollo de su carrera se realice con éxito si no continuamos con un seguimiento casi exclusivo para que logre triunfar en la organización. La Evaluación de Desempeño Continua (EDC) apoyará en cierta medida a sumar en este proceso.

Comentábamos que los candidatos eran sometidos a pruebas que medían su desempeño futuro, ello en base a niveles de conocimiento y competencias. El primer paso en la EDC será registrar estos niveles dentro de una plataforma o base de datos, con el fin de permitir a la organización realizar una comparación futura de las mismas; medir las brechas de competencias y conocimientos, pero desde el proceso de selección.

Regularmente, las organizaciones mantienen sus programas de Evaluación de Desempeño sobre la base de sus evaluaciones anuales, grandes plataformas y sistemas que permiten evaluar en línea a sus colaboradores, logrando en algunos casos, dejar de lado cualquier interacción entre el evaluado y el evaluador. No criticamos los sistemas tecnológicos, por el contrario, ayudarán al desarrollo eficiente de la EDC, pero siempre que exista en la organización la conciencia de que este sistema no se ejecuta sólo una vez por año y sólo como parte de un check list. El fin de la EDC debe ser, desarrollar a la organización de manera continua a través de las acciones de sus participantes.

Cuando hablamos de continuidad en el proceso de evaluación, nos referimos a mantener vivo el espíritu de mejora continua a través de todas las actividades en la relación laboral. Por ejemplo, cuando planificamos con nuestros equipos metas concretas, proyectos, tareas específicas, será posible verificar: el nivel de compromiso que el trabajador tiene sobre lo acordado, la capacidad para negociar dichos acuerdos, la actitud que pueda demostrar al querer hacerse cargo de nuevos retos, etc. Es claro que desde este momento ya podemos contar con información específica para un ejercicio de retroalimentación. No dejemos atrás el diálogo y la apertura del evaluador para recibir cualquier observación o requerimiento por parte del evaluado, no olvidemos que se busca la retroalimentación.

En el transcurso de las labores diarias, tendremos la oportunidad de seguir tomando nota de las acciones del equipo, en diferentes facetas: en reuniones, exposiciones, proyectos, a través de acuerdos que efectúan con sus pares y con trabajadores de todo nivel jerárquico, de lo que van construyendo, sobre los procesos en los que puedan estancarse. La evaluación es continúa, así también lo debe ser el apoyo y soporte para que esta sea exitosa. Aquí está trascendiencia de acompañar a los colaboradores y todo lo que ello implica.

Si cumplimos con la dinámica expuesta anteriormente, el llegar al momento de la calificación formal (nota de desempeño), las partes estarán más satisfechas de todo lo que fue trabajado día a día, con mayor conciencia del proceso y su evolución. Entre evaluado y evaluador, los acuerdos serían mejor asimilados.

Cabe preguntarnos: ¿qué nos puede impedir seguir este proceso?, ¿acaso no es natural un diálogo constante? Es claro que la continuidad del proceso esta referido a sacar adelante la relación laboral, el énfasis está en el desarrollo de los colaboradores y la organización, pero como todo no es perfecto algunos llegarán al “examen final”, sin conocimientos previos, habiendo olvidado y obviado muchas cosas.

Apuntemos entonces a vivir en la organización una cultura de EDC.

Acompañar a nuestros colaboradores

¿Cuantos de nosotros tenemos el reto de desarrollar profesionales? ¿Sabemos cuáles son las competencias de nuestros colaboradores? ¿Saben ellos que conocemos sus fortalezas y oportunidades de mejora? ¿Las conocemos realmente? ¿Tenemos en nuestra agenda un tiempo para alinear sus expectativas y planes de desarrollo personal?, ¿saben que esperamos de ellos y sabemos que esperan ellos de nosotros? Deberíamos hacernos estas preguntas si aspiramos a lograr un crecimiento en quienes conforman nuestros equipos. Los siguientes aportes nos pueden dar una idea de cómo emprender este difícil, pero necesario viaje.
  
1. Definir objetivos generales e individuales, aprovechando sus fortalezas y trabajando en sus oportunidades de mejora. Asegurar que los objetivos sean alcanzados.
  
2. Saber cómo se ven en el corto y mediano plazo.
  
3. Decirles que esperas de ellos en corto y mediano plazo.
  
4. Darles acciones alternativas para que decidan como lograr sus objetivos.
  
5. Asignarles proyectos innovadores que les den exposición a todo nivel.
  
6. Fomentar su interacción con otras áreas de la empresa para lograr objetivos.
  
7. Hacer seguimiento y trasladarles el sentido de urgencia, marcarle la pauta para priorizar tareas.
  
8. Si comprobamos que se equivocaron en una situación importante, de impacto, preguntarles siempre constructivamente: que pasó?,¿Cuál fue el motivo? ¿Fue el proceso? ¿Le falto información? ¿Fueron ellos? ¿Fue por nosotros? Aclararlo y generar compromisos en ambas partes de ser el caso.
  
9. Comunicación y más comunicación.
  
Si nos comprometemos a gestionar estos puntos, estaremos apostando por dar soporte al desarrollo de nuestros colaboradores y a disminuir la brecha de conocimientos y madurez para que puedan ocupar otras posiciones lo más pronto posible.

Virtudes del hombre en las relaciones laborales

En mi experiencia dentro de la gestión de Recursos Humanos, he podido discernir que las virtudes del hombre puestas en acción son las que promueven el crecimiento y el verdadero valor de los trabajadores y la organización. Siendo cada día más humanos, estaremos más cerca de que nuestros sistemas de trabajo estén cada vez más alejado de conflictos, caos y confusiones.

Las tareas en el trabajo, como pueden ser: el traslado de información entre compañeros, las reuniones para desarrollar proyectos, los múltiples acuerdos a todo nivel, las normas que se plantean por la dirección de la empresa, entre otras situaciones similares, suponen que sean asumidas por sus actores con humildad, apertura al diálogo, generosidad y por que no decirlo con amor.

Decimos humildad, ya que esta virtud, es capaz de aislar cualquier diferencia (jerarquías, experiencia, edad, profesiones, estilos de trabajo, de liderazgo, etc) dentro de las relaciones laborales, con el fin de hacerlas más fructíferas. Les expongo la apertura al diálogo, porque considero que favorece a la aceptación de ideas, a la estructuración de planes y conclusiones que pueden derivar en un bien común, beneficiando a todos los involucrados.

La generosidad también es un valor que aporta mucho, ya que su presencia apela al espíritu de entrega y ayuda, un deseo pro-activo de hacer las cosas positivamente en favor del otro. Por ejemplo, no es lo mismo-como jefe-terminar aceptando a regañadientes una reunión solicitada por un miembro de mi equipo, para escucharlo a ofrecer voluntaria y generosamente dentro de mi agenda un tiempo para dialogar y desarrollar a "los" miembros de mi equipo. Con esto quiero aterrizar que, la sensibilidad del ser humano no es lejana a las organizaciones, ni mucho menos a las decisiones empresariales. ¿Termina siendo la gestión de personas con una orientación realmente humana un acto de amor, virtud que es inherente al hombre?

No olvidemos pues, nuestra naturaleza ni el fondo que hace que las empresas escriban sus historías de éxito; reconozcámonos siempre humanos.